提问：请问陈总：何时能实现将日常需提交的各类报表开通一个系统，以便大师每天可清晰晓得需要交哪些功课？

　　提问:作为下层人员，在日常工作中，我们也会发觉一些问题。我若何反馈？什么样的问题都能够提吗？感谢

　　本年公司级流程优化项目从大流程来说有三个：1 流量型产物发卖订单施行流程优化（包罗了EORDER下单与收单优化，出仓审批流程优化、序列号二期、FA质量改善、客户收货消息拾掇、物流与开票消息报表开辟、分线 采购流程梳理（次要针对问题具有问题去理顺流程接口）；3 境外商务流程梳理。

　　陈总：流程优化一般是以项目标体例开展，理论上每小我都无机会加入到流程优化项目中。流程优化的工作包罗了：明白流程优化的目标与准绳，设定流程优化的方针，流程现状阐发，流程优化设想，优化后流程验证，新旧流程切换，流程优化结果评估。

　　陈总：简单说就是做利弊阐发，选择利大于弊的方案，具体申明如下：1 若是提拔效率带来的收益大于因而发生的风险丧失，我们会采纳效率优先；2 若是提拔效率带来的收益与因而而发生的风险附近，我们会维持现状，暂不做大的变化；3 若是提拔效率带来的收益小于因而发生的风险丧失，我们会采纳风险优先。当然我们期望最好是鱼和熊掌都能得兼，在节制风险的环境下提高效率，实践证明是完全可能的。

　　陈总：这个问题很专业，也很有挑战性，我从小我理解试着去回覆。软件开辟项目办理中有一个成熟度模子（CMM），我感觉能够自创到流程办理中，具体如下：1 初始级： 流程在我心中，人走了，流程与轨制也带走了；2 已定义级：公司对于一些环节的流程有文件化办理轨制，雷同于引于了ISO9000质量办理系统。从人治逐步走向法治，轨制有了，但施行不到位；3 可反复级：环节流程有轨制，轨制根基可以或许施行，流程系统的成果有保障；4 可办理级：流程轨制系统运转很是优良，而流程可以或许不竭的持续改良，并且有一些流程 优化项目 在运作；5 优先级：通过流程优化，以至是流程再造，流程办理系统杰出，并且流程运转绩效处于行业先辈程度。我感觉我们在流程优化方面走到了可办理级与优先级之间，在流程轨制化办理方面还处在已定义级与可反复级之间。

　　公司级继续由效率提拔项目小组鞭策实施，核心级则由各核心/部分自主去鞭策优化，一般由流程的所有者担任。理论上全体员工都无机会参与到核心级流程优化工作中。

　　掌管人:陈总,这里有两个来自线、作为一名通俗的本能机能人员，你建议起头该当从哪一方面来关心流程革新？2、因为工作岗亭的局限性，在考虑流程革新时，有价值的流程革新包罗哪几个现象？

　　因为公司的流程良多，就象公司的有良多员工一样，员工需要分拨到分歧的部分与岗亭，流程同样需要规划好，将流程做分级与分类，理顺流程之间的关系，目标是让流程可以或许协同起来，阐扬出全体劣势，目标是要更好的整合公司分歧部分，岗亭与人员的力量，更好的提拔绩效。若何提高流程施行力度是流程办理的焦点问题，我小我认为简单而言方式如下：

　　非论是公司级流程优化仍是核心级流程优化，都有可能需要分公司同事的参与。例如我们在2006年合约审批流程E化时，全国各地都有“小蜜蜂”脚色去鞭策新流程在要公司的上线；

　　陈总：这个建议很是好，很有创意。让我想起台湾一家很是优良的企业他们的消息化程度很是之高，若是没有完成功课，无法一般登录本人的电脑，也就无法工作。最初整个公司养成了优良的打算办理习惯。

　　提问：陈总好,请陈总回覆一下线下的提问: 流程优化在工作中具体体此刻哪些方面?

　　想领会效率提拔项目小组2008年在流程优化方面有哪些新行动吗？想领会全员参与流程办理的具体体例与方式吗？想领会公司对于全员流程优化成果的评估与激励政策吗？想晓得这将对您的工作发生如何的影响吗？关心公司的运营策略，解析工作重点，就请关心本期嘉宾访谈录。

　　陈总：流程优化的焦点是添加/缔造有价值的勾当，削减/删除无效不增值的勾当，从而最大化提拔流程的投入产出比，提拔公司营运绩效。

　　陈总:我感觉这位同事抓住了效率问题的素质，问得很是获得位。流程办理是一个PDCA闭环过程，设想得再好的流程若何没有施行力也不会有好的成果，所以流程优化之后若何鞭策流程无效施行，并按期评估流程施行结果，推进流程做持续改善与优化才是流程办理真正能落地收效的环节地点。效率提拔小组曾经与IT办理核心做过沟通，我们但愿可以或许在新的BI系统中对于曾经上线的流程处置的时效拿出满足统计阐发与监控的报表。因为目前BI重点先处理业绩核算方面的问题，临时在这方面尚没有具体的时间表。我们会尽快鞭策这项工作完成。

　　今天,我们很是侥幸的请到了效率提拔项目-流程优化小组组长陈立云先生做客,在线全员参与流程优化大师谈，请大师以最强烈热闹的掌声请出陈总。陈总，您好！

　　陈总：流程优化功效的固化有两种：1 固化在IT系统里；我想操作过ERP的同事必然有深刻的感触感染，你想违反流程，对不起ERP分歧意。 2 固化在轨制里，也就是我们常说的轨制化与规范化办理。 第2点是一个难点，特别对国内的企业，我们习惯了人治，在骨子里对轨制化是不兼容的。益智游戏排行榜若何处理呢？这位同事曾经想到了环节的处理法子：监视。我认为还有二点很是主要：1 轨制化办理的文化，在轨制面前人人平等，尊守团队的游戏法则；2 设想成权责利婚配的轨制，让轨制施行有动力去施行，做好自律。监视体系体例是有的：1 流程审计； 2 流程绩效评估。简单来说流程审计看过程，绩效评估抓成果。

　　提问：我想问问，流程优化当前，是通过什么体例保障流程的成功实施？有什么监视体系体例来维护吗？

　　为了进一步提拔流程优化的参与度，小组还新增了面向全体员工流程优化建议勾当，增大各级员工为各自所参与的流程提出贵重优化建议。流程优化建议对于公司来说很是主要，它既为公司流程优化供给了贵重的智力/创意来历，更主要的是为流程实现设想—实施—查抄—改良闭环办理打下坚实根本，无效的防止轨制与操作相背离的现象。

　　年效率小组成功组织完成了多个流程优化项目并取得了显著的结果。然而与市场所作要求比拟还有较大差距，若是流程优化仅仅依托效率小组少数人员是远远不敷的，亟需更多的人员参与进来，需要更普遍更深切的开展。

　　因为流程大都是跨部分的勾当，为此流程优化项目工作全过程根基都是跨部分/岗亭流程优化小组团队合作的体例开展，需要阐扬大师集体的聪慧才能成功。

　　陈总:全员流程优化次要体此刻自支流程优化与流程优化建议二方面。流程优化建议准绳上提出就有奖励（具体由平台担任人确定），奖品为2G的U盘一个；岁暮效率提拔小组会从所有的流程建议中评选出优良建议奖，A类优良建议奖为价值1000元的实物；B类优良建议奖为价值500元的实物。自支流程优化由项目小构成员按照《流程优化项目评估表》的评估尺度进行评估。对于流程优化取得了现实结果的城市获得奖励，此中A类奖为1500元现金；B类奖为1000元现金；C类奖为500元现金。所有奖励都是给流程优化项目小组的，而不是小我，具体分派体例由流程优化项目司理确定。

　　2008年流程优化将流程优化项目分成了公司级与核心级两类：公司级，指“主要度高，资本投入多，跨部分协调难度/工作量大的流程优化项目，由流程办理部阐发并建议，总裁组确定；核心级，指“主要度相对较低，不需太大的资本投入的流程优化项目，核心级流程优化项目标发生由各核心（部分）提出，报流程办理部存案。

　　1、流程办理的尺度/轨制要清晰明白，即大师晓得怎样做？特别是配合的干事法则，也就是跨部分在流程上若何协同？

　　掌管人：谢陈总的出色解答。短短一小时，让我们对2008年效率提拔项目小组添加的自支流程优化与流程优化建议项目有了进一步的领会，同时也对全员参与流程优化大师谈这个论点有了更清晰的认识。相信大师必然收成不小。

　　陈总：第一个问题的回覆：1）建议从本职工作亲近相关的流程入手，因为你熟悉流程，更容易理解、阐发这些流程，才能更好的发觉流程具有的问题；2）重点关心那些跨岗亭多，操作复杂，经常容易出问题，容易指导表里部客户赞扬，跟尾不顺畅容易扯皮，费时吃力且效率低下的流程；3）确定方针流程之后起首要去收集流程运转过程中具有的问题，留意问题描述必然要量化，至多该当包罗严峻度与发生的频度；4）与流程相关岗亭同事一路对上述问题进行缘由阐发并制定优化方案。别的能够关心流程设想的合理性：重点从能否缔造价值的角度去思虑，例如我为什么要做这件工作，它成心义吗？还有更好的操作体例吗？5）将阐发的成果以《流程优化建议表》的体例提交效率提拔项目小组，或者向本核心提出流程优化立项申请，在效率提拔项目小组的协助下成立流程优化项目组开展优化工作；

　　2、对于流程办理尺度/轨制要做鞭策，让大师真正按文件处事。轨制是用来施行的，而不是安排；

　　陈总：流程优化的目标就是提高流程的投入产出比，用最无效率的方式为客户缔造价值，并且实践证明流程优化是效率提拔的无效手段。流程优化关心是的流程整个勾当链的优化而不是此中某个点的优化。它是以从头设想跨部分/岗亭合作体例（也叫勾当的线路），并同步优化相关的办理办法（如IT系统开辟，职责、查核调整等）来实现对我们工作系统的优化。因为工作系统优化了，团队获得更无效的整合，效率天然提拔了。若是没有达到效率提拔的目标，流程优化是失败的。

　　陈总:感激这位同事的提问，这是流程办理中的一个难点。我的概念是情况在变化，我们有两种体例应变：1 让离变化比来的人去决策，也就是我们本年但愿接收更多的人参与流程优化中，同时也期望不竭的将决策点前移； 2 以不变应万变。不变的是什么？是办理的准绳。流程的推广与施行的环节点在于流程优化项目办理，特别是做好新流程上线的预备与推进工作。

　　3、要按期的评估流程办理轨制能否被施行到位，特别要查抄施行的结果；我们常见的体例有流程审计与绩效评估；

　　其实我认为还获得了很是主要的看不见的成效：通过一年来的流程优化工作，培育了一批具备流程优化能力的人才；提高了公司内跨部分以至是跨群组团队合作去通过流程优化处理问题与提高效率的能力；同时也堆集了大量的若何做流程优化的方式与经验。

　　2008年效率提拔项目小组流程优化工作在巩固与深化公司级焦点流程优化的根本上，添加了自支流程优化与流程优化建议项目，把流程优化工作推广到公司各核心/部分与全国各分公司。

　　这个系统何时上线取决于公司所处的成长阶段以及公司运营成长的策略。小我认为目前公司对于消息系统开辟的需求良多，还有更主要与更告急的开辟项目，所以目前临时还无法给出时间表。

　　提问:陈总：公司的营业与外部情况是不断的变化的，若何包管流程获得及时的优化并推广到各个流程施行岗亭呢？

　　陈总：流程是为客户缔造价值的勾当过程。若是不克不及为客户缔造价值，这个流程是没有具有的需要的，所认为了流程而流程，不是流程办理的目标。

　　陈总：起首从可以或许看获得的现实功效来看，我们完成了“主动审单、开票流程、核销一期、出仓审批流程优化、主动对帐、核销二期”六个流程优化项目。这些项目在加速审批速度，削减手工操作方面取得了显著的成效，例如主动审单项目使得20%的FA订单从I/S领受客户下单能够间接流到物流帐务确单，之后放置出货工作。流程处置时间缩短了一半以上，同时解放了这些订单OC审单的工作量。

　　陈总：这个问题提得很是到位。流程优化的目标是要获得最终的绩效，流程优化后绩效不会主动发生，主要的是优化后流程的无效施行。并且优化后的流程要按照施行环境不竭的调整与持续改善。客岁流程优化方案因为大部门都固化到了IT系统中，所以流程优化全体结果不错。客岁效率提拔项目小组也做告终果评估，在流程处置时间的缩短与削减人工工作量方面取得了显著在成效。若是流程优化后的固化办法不是系统而是办理轨制，这个时候对于办理轨制的鞭策施行是流程优化的重点，万万不克不及新轨制一发布就完事。

　　提问:请问陈总：效率的黑白关系到企业的命脉，在定单审批流程上，效率提拔小组是若何监控相关人员对定单审批的时效性的。如斯刻还没有进行监控，请问当前有没有这方面的筹算？

　　提问：请问陈总：若是让你去划分流程办理的成长，你会分为几个阶段？同时目前我们公司是处在什么阶段？

　　陈总：公司目前办理阶段，群组定位于流程轨制的设想与查抄，分公司定位于施行与反馈。为此，我认为分公司同事能够重点关心分公司流程现实运转情况，及时反馈流程运转中具有问题，并提出你们的优化建议。这些建议很是有益于群组调整并优化流程轨制，使他们真正可以或许制定了可操作性强且无效率的办理轨制。

　　陈总:下层人中则流程办理真正的豪杰。他们离营业近，熟悉流程，理解生意。所以他们提出的问题是公司贵重的财富。我感觉什么问题都能提，至于反馈的路子我感觉有良多种，例如：1 向部分担任人提；2 向流程归口办理部分提，向流程 所有者提；3 向效率提拔小组提，向流程办理部提。

　　第二个问题的回覆：有价值的流程革新包罗了二类：1 流程运转线路从头设想，添加了有价值的勾当，削减了无效不增值的勾当，表此刻流程不增值勾当比率获得了降低；2 环绕着流程运转线路，通过配套的办理办法，如职责调整，把工作给到更适合的人；理顺岗亭之间的消息传送；明白流程操作的工作尺度；通过激励机制包管流程施行结果等，使得流程运转的结果获得了较着改善。要降服岗亭的局限性有三个好的法子：1 与参与流程运转的各岗亭构成一个团队，操纵团队的聪慧与力量站在流程全体去思虑；2 学会站在更高的位置/角度去思虑问题；3 当发觉本岗亭无法把握时能够向更高条理的岗亭或小组。感激这位线下的伴侣！

　　掌管人：列位同事，大师好！接待惠临嘉宾在线年效率提拔项目小组流程优化工作在巩固与深化公司级焦点流程优化的根本上，添加了自支流程优化与流程优化建议项目，把流程优化工作推广到公司各核心/部分与全国各分公司。

　　陈总:2007年流程优化工作都是由效率提拔项目小组来鞭策的，次要环绕公司海量发卖订单施行流程开展，相对来说员工的参与度不高。

　　提问：您好！请问对已进行流程优化办法并在实施的部分，他们施行的环境若何？