人的时候我们在选，岗亭工作要乞降组织情况要同时考虑小我的本质、。就是岗亭胜任力这三部门的交集，为或潜能阐扬的最佳范畴它是员工最无效的工作行。

　　作步调按照操，谈前在访，一个毛遂自荐你需要先做。两边的信赖目标是成立，松自由扳谈让受访者放。如比，处置你的工作必需具备什么样的前提你能够说说“访谈的目标是为了发觉，如许在现实工作岗亭上的人我们进行的方式是拜候像你，施行岗亭工作领会若何去。的最佳人选你是被挑选，面的专家你是这方，些做好工作的问题所以向你就教一。工作上曾碰到的主要事务最好的方式是由你详述，况及现实做法并申明实在情。不合错误您进行评价”“我们的访谈，作发生任何影响也不会对您的工，到您的支撑但愿能得。”

　　的人会说可能有，要的时间比力长BEI访谈需，费大量的成本测评则需要花，司都不合用对于我们公。式来建立胜任力模子我们能够用其它方，相关人员进行沟通会商好比先和用人部分及，素和三个婚配梳理清晰前期将人才的五大体，个尺度来招人然后按照这，过程中在这个，人员的绩效跟踪所招募，五要素进行比对将绩优者再和这，断地优化然后再不。

　　职责梳理来获取任职职格我们能够通过工作阐发和。）、为谁做（Whom）、何时做（When）、哪里做（Where）、怎样做（How）常用的就是6W1H阐发法：做什么（What）、为什么做（Why）、用谁做（Who。题逐个解答将这些问，详尽地领会即可清晰。

　　来说凡是，能够培育的任职资历是，特质学不来可是底层，靠遗传1/3，期的情况影响2/3靠长。

　　的概念胜任力，利兰《考试胜任特征而不是考试智力》的文章中最早出此刻1973年美国出名心理学家麦克。怀抱出来的动机、立场、价值观、学问、可识此外行为技术和小我特征1994年给出的定义是“能将高绩效者与一般绩效者区分隔来的能够。”

　　要性占比就是任职资历得分能力的品级乘以能力的重。面试评估时在候选人的，能力进行分析评分能够将候选人的，的候选人就是根基婚配的候选人达到任职资历得分90%以上，人则可考虑汲引或晋升达到130%的候选。

　　：岗亭不变与今天婚配，容不变岗亭内，表示来确定的胜任力凡是会通过以往工作，人岗婚配来做到。言之简而，做的好过去，也会做得好所以将来。经验和技术的婚配它重点强调学问、；

　　完岗亭职责当你梳理，就容易产出了任职资历相对。者、有经验者、骨干、专家和权势巨子任职资历还包罗5个级别：初学。能力控制的熟练程度分歧级别代表对这项。管和聘请司理好比聘请主，具备面试能力可能都需要，力的要求是纷歧样的可是他们对面试能。定一个尺度我们需要制，可以或许完成使命例如说三级是；不只会晤试四级则要求，面试流程等等还要会设想。

　　性的而不是定量的胜任力凡是是定，学道理来进行人的丈量和权衡它不克不及用完全的数学和统计。的一些数据我们常见，程度和倾向代表的是，同的某些能力的凹凸可用于比力两小我不，学的量的概念来权衡但不克不及完全按照数。

　　外此，在工作流程中你还以通过，所担任的工作内容梳理岗亭分歧条理，职责梳理来进行。说聘请好比，流程中在聘请，理别离要担任哪些环节的工作聘请专员、聘请主管和聘请经。一梳理通过这，职责就很容易梳理清晰了专员、主管和司理的岗亭。

　　的是主要，的过程中在聘请，胜任力的思维要会建立这种。是按时填补岗亭空白成功的聘请从来不只，企业需求而是满足，作类型规范工，最佳人选而且找到。你想赢若是，可以或许胜出的团队就去成立一支！

　　是人与组织的婚配与今天婚配：也就，与价值观婚配它包含文化，、团队需求等要素会涉及带领气概。工作的要素还有影响，强度、加班、人际关系等如压力、交通、地区、。性本质的婚配它重点强调个；

　　栗子举个，高不变性的金牌发卖若是我们需要找到。么那，准是什么？然后就对高绩效和不变性高的两个群体别离进行访谈我们就需要领会员工去职的深条理缘由是什么？金牌发卖的标，叠的部门寻找重，要的胜任力模子这就是我们所需。

　　进行访谈时在对员工，访谈者的成就你不克不及预设被；该当是独立的访谈的空间也，界干扰的不受外；要录音访谈时，来后拾掇以便你回。

　　用过去预测将来胜任力凡是是。是过去的业绩它所参照的。是说也就，位职责变了若是将来岗，也会随之改变胜任力特质。任力建模通过胜，和底层特质的联系关系性你会发觉工作职责，工作职责对应的胜任力特质从而也能够预测将来多变的。

　　人、选对人我们要找到，思维的理论根本之上必需成立在胜任力，岗婚配的尺度并以此成立人，具将其落地实施使用人才评价工。

　　、学问布局和特殊要求——简单来说这里的任职资历包含手艺能力、资历，门的门槛就是入，做这项工作暗示你能；是胜任力特质而底层特质就，特质、先天和倾向等包含立场动机、个性，们就是要提取这一部门的特质它能协助你把工作做好——我，合这三方面要求的人然后在从外面找到符。

　　的行为习惯）和价值观（即我想要什么）任职资历其实还包罗质量（即一以贯之。

　　一的尺度构成了统，人部分进行沟通有益于你和用。要这几项能力这个岗亭需，好的这几个品级每项能力有定义，门进行勾选让用人部，就能告竣共识如许很容易。

　　有访谈后完成所，的材料进行阐发你能够对所采集。一是主题阐发有两种形式：，个问题有什么差别？二是能力辞书对照看看分歧绩效尺度的受访者回覆统一。典和访谈内容对照能力词，转化为能力本质将优良人的行为，同一认识、同一思惟让我们对能力的表达。

　　始之前在开，者供给访谈提纲你可认为受访，中无数让贰心。调保密性同时强，同意进行录音并征得他的。先首，确认工作职责我们要向他。能跨越15分钟这部门访谈不，在工作行为上要将重点锁定，和华侈时间不克不及跑题；问细节要多询。后然，-6个行为事务让受访者供给4，功事务先谈成，件或坚苦的事务再谈有可惜的事。为事务后问完行，么样的能力或者特质？”完成访谈后再扣问“你感觉做这件工作需要什，行结论摘录当天要进。务和职责的引见和申明摘录的内容包罗：任；事务行为；的工作行为受访者对应；见和临时性结论访谈人的小我意。

　　过BEI行为访谈法获取胜任力凡是是通。绩效的尺度我们先定义，准和岗亭消息按照这个标，效的样本去获取绩，作内容及工作仿单然后按照这群人的工，EI访谈进行B，——访谈之后再比力每小我分歧的不同在哪里获取胜任特质——这必需是个布局化的问卷，去验证然后再，胜任特质确认这些，后果有影响针对绩效。

　　标的一系列分歧胜任力要素的组合胜任力模子是指告竣某一绩效目，凹凸有明白的描述和界定它对胜任力的内容、程度。

　　发卖出格棒有的人做，拔成司理你把他提，一个团队给他组建，不出业绩了他反倒做。他适合某一岗亭为什么？由于，适合做办理者并不代表他。作功效（即KPI）我们除了要看他的工，资历和底层特质还要看他的任职。

　　胜任工作员工根基，在公司工作但不喜好，法胜任工作或是员工无，公司工作但喜好在，岗不婚配都是人。

　　栗子举个，的金牌发卖医药行业。什么专业他学了，几多年干了，最主要的其实不是。得好欠好发卖做，他的底层特质更多取决于，绪不变性例如说情。

　　：组织会成长与明天婚配，作要求也会有变化将来对岗亭的工，位定位对员工成长的要求所以也需要考虑将来岗，的成长潜力以及候选人。是潜力的婚配它重点强调的；

　　人特征和行为都被认为是胜任力并不是所有的学问、技术、个，以下五个特征它需要具备：

　　资历堆叠的部门胜任力有和任职，和价值观如质量。动机、个性和先天它还包罗立场、。

　　经验、手艺和能力、学问布局、个性本质、出格要求“好人才”要满足五大体素的要求：行业和专业的。