2. 陈述面谈目标：办理者要明白地告诉部属沟通的目标是对过去工作的回首总结，是对下一阶段工作的打算放置，是就事论事的绩效办理。

　　1. 沟通前的预备：收集材料如《职位仿单》、《工作表打算》、《绩效评估表》等内容；另包罗常日的绩效记实；汇集其他部分、员工对该员工工作表示的评价；预备面谈提纲。

　　可选中1个或多个下面的环节词，搜刮相关材料。也可间接点“搜刮材料”搜刮整个问题。

　　三.为处理沟通中呈现的问题，沟通前需做预备、控制沟通技巧、选用合适沟通体例、明白沟通内容。本回覆由企业办理分类达人 李雪保举谜底纠错评论

　　四、没有进行无效的绩效反馈改良沟通，导致员工不晓得本人的工作能否好坏，能否需要改良。

　　二、绩效实施过程中没有进行无效的教导沟通，导致司理人不领会员工的坚苦，不领会员工的工作过程，没有及时处理员工的坚苦及发觉优良员工。

　　3. 奉告部属评估成果：评估成果是按照《职位仿单》、《工作表打算》、《绩效评估表》做出的，而不是办理者的客观打分。查核成果具有客观性、公道性，拿得出证据，让部属心服口服。

　　三、绩效评估时未进行多角度的沟通领会，全凭上级人员说了算，大大降低了考评成果的实在靠得住性。

　　4. 参议部属分歧意的方面：因为查核与被查核两边的地位分歧、认识分歧，对于查核成果的承认程度不分歧，办理者要以积极的立场，倾听部属的设法，领会部属的坚苦和期望，最终告竣分歧的看法，为后期的工作奠基根本。

　　一、制定绩效打算时没有连系公司的计谋方针及小我方针，没有与被办理者进行无效沟通，没有在被办理者的绩效期望问题上告竣共识。