评估阶段次要是阐发问题的核心是什么，借助环节数据缩小问题的范畴，找到导致问题发生的环节缘由，明白问题的焦点地点。

　　按照改良方案中事后确定的节制尺度，在改良过程中，及时处理呈现的各类问题，使改良过程不至于偏离事后确定的轨道，发生较大的失误。

　　起首对需要改良的流程进行区分，找到高潜力的改良机遇，优先对其实施改良。确定优先次序，企业若是多方面出手，就会分离精神，影响6Sigma办理的实施结果。营业流程改良遵照五步轮回改良法即DMAIC模式：

　　上述问题能够协助确定关心区域、 问题以及各方好处， 并找出过程改良的机缘。 应率先处置哪些问题？能否能够同时处置几个问题？哪个能够带来最大的好处？这些问题都该当在起头阶段就考虑到。 为了协助寻找处理方案，必需将每一个机遇按先后进行排序。 如许能够协助确定哪些机遇能够带来最大好处， 能否能够同时阐发几个机遇。

　　9.能否对过程进行比力并模仿？该过程能否与其他组织内部或外部过程进行过比力？

　　若是六西格玛办理过程改良的机遇，办理者需要领会与过程和改良机遇相关的各种问题：

　　通过采用逻辑阐发法、察看法、访谈法等方式，对已评估出来的导致问题发生的缘由进行进一步阐发，确认它们之间能否具有因果关系。

　　订定几个可供选择的改良方案，通过会商并多方面收罗看法，从中挑选出最抱负的改良方案付诸实施。实施6σ改良，能够是对原有流程进行局部的改良；在原有流程问题较多或惰性较大的环境下，也能够从头进行流程再设想，推出新的营业流程。

　　定义阶段次要是明白问题、方针和流程，需要回覆以下问题：该当重点关心哪些问题或机遇？该当达到什么成果？何时达到这一成果？正在查询拜访的是什么流程？它次要办事和影响哪些顾客？

　　8. 问题是跨本能机能的吗？若是谜底是必定的， 能否需要构成一个跨本能机能小组来处理问

　　可选中1个或多个下面的环节词，搜刮相关材料。也可间接点“搜刮材料”搜刮整个问题。